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可口可乐市场营销策划方案

来源:百盛娱乐官网 | 时间:2019-05-08

  让可口可乐成为全球最大饮料制造商,追求最大利润,积极回馈社会,形成双赢的局面,建立可乐帝国。可口可乐公司作为一 家世界闻名的饮料公司,在生产销售方面有其独特的精髓,而它 与百事可乐的竞争也是人们关注的焦点。本计划就其环境、与竞 争对手比较分析发展前景。 可口可乐公司(Coca-ColaCompany)成立于1892 年,目前总部设 在美国乔亚州亚特兰大,是全球最大的饮料公司,拥有全球 48% 市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一,百事 可乐第二,低热量可口可乐第三),其2001 20,092百万 美元,普通股股东权益则为11,351 百万美元。 可口可乐公司作为全球最大的饮料公司之一拥有超过500 料品牌每天为全球的人们提供怡神畅爽的饮品。除全球最有价值品牌[可口可乐外],可口可乐公司还拥有 12 个每个价值均超过十 亿美元的品牌,其中包括[健怡可口可乐]、 [雪碧]和[芬达]、[零度可口可乐]、Glaceau、[动乐]、[美汁源]、[乔治亚咖啡]。 可口可乐——全球只有一个配方。可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁,它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的 叶子和果实中取出液汁制成的饮料。作为该公司主要部门的软饮 料每年的销售额约占公司总销售额的 80%。软饮料产品占公司总 利润的88%。可口可乐美国公司(Coca-Cola USA)是可口可乐公 司最大的销售商;该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各 种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒, 主要销于国内市场,是美国第四家最大的酒类生产和销售者;该 公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。 可口可乐是中国最著名的国际品牌之一,在中国软饮料市场上占主导地位,系列产品在中国市场上是最受欢迎的软饮料之一。 可口可乐系统自1979 年重返中国至今已在中国投资达20 亿美元。 截止2009 年10 月,在中国地区已建有39 家装瓶厂。目前可口可 乐中国系统员工已超过 30,000 人,99%的员工为中国本地员工。 过去 年来可口可乐在中国的业务持续以两位数迅速增长,目前中国已是可口可乐全球第三大市场。 我们的使命是令全球人们的身体思想及精神更加怡神畅快,让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上,让我们所触及的 一切更有价值。我们的愿景是成为全球企业公民典范,在汇报股 东的同时不忘履行我们的企业公民责任,建立双赢的合作模式坚 定合作伙伴关系,提供推陈出新的产品,不断满足市场及消费者, 激励员工发挥自身潜能。 随着中国全面建设小康社会和城市化步伐的加快,随着社会餐饮业的发展和城乡居民的 收入水平的逐年提高,饮料产品将成为越来越多的城乡居民的生活必需品的一个重要组成部分,消费群体将不断发展壮大,人均 饮料消费量将保持上升势头,饮料产品社会需求总量仍将保持较 快的增长速度。饮料界的商家也风起云涌,如百事可乐,康师傅, 统一等。我国如今的饮料市场,可谓五彩缤纷,碳酸饮料、茶饮 料、果汁饮料等,品种样样齐全:有碳酸饮料、果汁、蔬菜汁、 含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水、茶饮料、特殊用途饮料、 固体饮料及其他饮料等 10 大类产品。早在 20 世纪 20 年代, 可口可乐就进入了中国市场。今天,可口可乐已成为家喻户晓的 品牌。但其竞争对手也随之增加。 全国饮料市场发展迅速,百事可乐成为其最大竞争对手。可口可乐是软饮料的鼻祖但面对百事可乐的强有力竞争,它也不能小 视。可口可乐为降低生产成本,发挥价格优势,在中国大力推行 产品本土化,传播本土化,广告本土化,人才本土化,公关本土 可口可乐经营的主要对手是饮料市场的其它现有竞争者和潜在竞争者。其中,现有竞争者包括外来竞争者和本地竞争者。外来 的百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。百事公司.) 是世界上最成功的消费品公司之一,堪称可口可乐 最大的竞争者。两个公司一起形成了可乐市场的寡头垄断。对于 两家寡头来说,相互之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产 品各有自己的特色,使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存 在,决定了这两个消费群体是比较稳定的。虽然可口可乐仍然在 品牌价值上略胜一筹但百事可乐的股票价格已超过可口可乐成为 饮料界的第一。可见可口可乐公司的压力仍然不小。现对这连个 竞争对手进行分析: 1、就产品组合带宽度而言:百事的产品类别丰富,包括可乐、七喜、果汁汽水和奶茶等。百事的可乐产品因为其口味相对可口 可乐的更甜,更加符合 80 年代以后人的口味,同等价位上比可 口可乐量多 20% 加上其推行的百事明星策略,在追赶可口可乐的 步伐上相当迅速。百事可乐经营范围广,涉及软饮料运动用品、 快餐以及食品等。 2、就传播策略而言:独特的音乐推销和名人广告效应,其庞大 的代言阵容包括:当红歌星周杰伦、陈冠希、古天乐、蔡依林、 F4 谢霆锋、Rain ;著名体育明星:姚明、贝克汉姆。 3、就广告策略而言:面对可口可乐的竞争,百事果断采取广告 侧翼战,明确了自己的产品定位,以 新生代的可乐”形象对可口可乐实施了侧翼攻击,从年轻人入手,力图树立“年轻活泼 时代”的形象,暗示可口可乐的“老迈落伍过时”,从而避开了锋 芒,在年轻人身上赢得了广大的市场。如今,饮料市场份额的战 略格局正悄悄的发生变化。 4、就消费群体而言:百事可乐以一系列青春、时尚、激情的广 告迎得年轻人的青睐,使年轻人成为其最大的消费群体,让百事 可乐成为“年轻人的可乐”。国际著名的调查机构尼尔森公司在 2000 年的调查结果表明:百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软 饮料之一。 5、就企业文化而言:2006 月发生了一起使竞争双方都倍感震惊的可口可乐配方泄漏事件。而百事可乐的做法不但得到 了自己竞争对手的感谢,而且也得到了公众的赞许,企业形象得 到了极大的提高 配销渠道不完善。百事的渠道运作在一、二级市场取得了很大的成功,,但在三、四级市场也遇到了一定的困难,百事可乐内部 人员表示,从现在的情况来看,非常可乐在农村市场网络非常好, 从经销商到批发商再到零售点,网织的密而细,百事正处于刚刚 开发阶段没有网络优势可言,但有强大的品牌和成熟的市场经验 作后盾,把网织好并不是件很难的事,所需要的只是一个时间问 .组织庞大、控制不易。身为一个大型的公司,旗下员工众多,让每个员工满意是一件极其困难的事。 对产品的认同感略逊于百事可乐。百事可乐在广告上利用明星效应吸引消费者,实现其在销售 方面赶超可口可乐的目标。 3、消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题。 4、桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)。 当前经济形势很特殊,既不同于90年代中期以前的严重通货膨 胀,又不同于前几年的持续通货紧缩趋势。虽然去年以来消费品 物价指数由负转正,投资品和部分生产资料价格涨势强劲,去年 九、十月后物价上涨趋势较为明显,但消费品价格除粮食等农产 品上涨较快外,其余比较疲弱,甚至还有下降。消费品物价指数 总的看还在合理区间移动,我国潜在的经济增长率大约为 10%。现在实际增长率仅及潜在增长率的下限,未到上限。不过 碰到的瓶颈制约应当引起重视,因为它影响发展的全局。为此, 国家制定了一系列政策法规,以改善经济状况,目前我国国民经 济运行已经出现了“拐点”或“转机”。 可口可乐在改革开放的初期重返中国。几十年来,我国政治环境稳定,民族团结统一,经济环境相对稳定,人民生活水平逐步 提高。借着我国改革开放吸引外资,支持外资企业来中国投资的 春风,可口可乐公司在中国有了巨大的发展。经过二十多年的发 展。虽然我们还处在社会主义初级阶段,社会制度还不够完善, 但我国政府支持外资,尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政 策一直相对稳定,政府的产业政策和税收政策也相对稳定,这给 可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律环境。 可口可乐的成功,关键就在于它的秘密配方,以及这个秘密配方带来的神秘口感。为了维护配方的秘密,一律由美国总部提供 可乐原浆,各地工厂负责灌装。 饮料业的市场竞争是非常激烈的,在这种局面中任何一家企业的生存都是十分艰巨的。作为饮料界的两大巨头可口可乐和百事 可乐的竞争更是不言而喻的。市场的争夺成为这两家公司生存的 唯一目标。 中国经济迅速发展,人民生活水平提高,对生活的质量有更高的要求,饮料将成为人们生活的必需品之一。 1、身为全球最大的软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大的全球竞争力,依靠强势行销能力及企业广告,使其品牌形象深植人 心,已成为消费者生活之一部分。 2、其核心产品的神秘配方极度保密,使其产品流行100 年后 而不衰。 3、拥有四种营销利器,广告、赞助、促销活动,以及合作店牌。且销售渠道相当完整 ,并拥有快餐业(以麦当劳为首)的强大销售渠道。 4、作业流程标准化,通过一系列的标准化生产节约生产成本,提高生产效率 5、可口可乐公司具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐的推出,一上市即造成风潮。 6、市占率高,产品更为市场之领导品牌。在同类产品中占据领先地位。 .组织庞大、控制不易。身为一个大型的公司,旗下员工众多,让每个员工满意是一件极其困难的事。 对产品的认同感略逊于百事可乐。百事可乐在广告上利用明星效应吸引消费者,实现其在销售 方面赶超可口可乐的目标。 3、消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题。 4、桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)。 2、碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高。 4、美国速食文化与碳酸饮料颇为契合,而这种文化正逐渐被年轻消费者所接受。 百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之 情形,而百事可乐却是持续在成长当中。 我国的饮料市场起步相对较晚,但随着市场经济的发展,饮料市场成了社会经济不可分割的重要部分。可口可乐扩大销售范围, 改变经营策略。 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于 1892 年,公司总部 设在美国亚特兰大。1960 年进入美国最大的100 家工业公司的行 列;1983 年居第48 位。1960-1983 年,该公司的销售额、资产额 和净收入的年均增长率分别为12.2%、11.5%和12.3%。1989 年资 产额82.825 亿美元,雇佣职工2 万多人。 可口可乐早在1927 年就在中国天津、上海建立瓶装厂,1979 年随着中国改革开放,重返中国市场,自1981 年起先后在北京、 大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业, 并于1988 年在上海建立可口可乐浓缩液厂,除使中国大陆装瓶厂 摆脱使用进口浓缩液外,还出口东南亚。 2000 月,可口可乐中国公司向新闻界公布了一份由北京大学、清华大学和美国南 卡罗林那大学的经济学家经过两年调查得到的报告,结论包括: 可口可乐在中国创造了41 万多个就业机会;每年使中央和地方直 接或间接增加税收16 亿元人民币;每年通过连锁效应为中国经济 增加 300 亿人民币的产值。可口可乐的旗舰产品经典可乐仍居 2006 年可乐市场第一位,不过销量下降了2%。 我国的饮料市场起步相对较晚,但随着市场经济的发展,饮料市场成了社会经济不可分割的重要部分。在国际品牌与国内品牌 竞争的格局下,我国如今的饮料市场,可谓五彩缤纷,碳酸饮料、 茶饮料、果汁饮料等,品种样样齐全:有碳酸饮料、果汁、蔬菜 汁、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水、茶饮料、特殊用途 饮料、固体饮料及其他饮料等 10 大类产品。 2005年年末,我国饮料年产量已达到 2400 万吨,其中碳 酸饮料约占饮料总量的 30% 左右,瓶装饮用水约占 30% ,果汁 和果汁饮料约占 10% ,茶饮料约占 15% 近几年,我国软饮料年产量以超过20 %的年均增长率递增, 达到 1300 多万吨,软饮料市场已成为中国食品行业中发展最快 的市场之一。 2004 年中国软饮料产量 2373 万吨,比 2003 增长16.84% 。实现工业总产值(当年价 915.06 亿元,销售收 878.02亿元,分别比上年增长 18.98% 上半年,软饮料行业产销两旺,产成品、销售收入、利润和税金都比上年同期有了较大幅度增长。 可口可乐实现长期发展目标有赖于海外市场,产品可以说是遍布全球。从 1979 年进入中国市场,它在中国发展的这 28 亿的从没有接触过可口可乐的人就成为可口可乐公司发展的目标了。可口 可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略,目标客户显得比较广泛。 从去年开始,可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上,广 告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。 活力永远是可口可乐 可口可乐公司生产不同种类的软饮料,采取产品多样化的策略来应对瞬息万变的 经在中国生产了一千亿罐可口可乐,约每个中国人喝了78 1.政治法律环境中国“十一五”规划启动的新农村运动必将进 一步带来农村居民的消费环境的改善与饮食消费的升级。可以预 见未来相当长一段时间国内食品饮料行业都将处于黄金增长期中 国将成为世界上食品饮料企业屈指可数的成长沃土国际巨头进入 中国是必然选择。那么可口可乐也将迎来更多有实力的挑战者。 其次由于国家经济安全意识的提升敏感行业的外资并购变得困难 重重。而食品饮料行业的政策敏感度低外资并购不容易触动敏感 神经。可以预见未来外资并购将会更多地集中在政策敏感度低的 产业。另外我国政府支持外资尤其是支持国际知名片牌在中国发 展的政策一直相对稳定政府的产业政策和税收政策也相对稳定这 给可口可乐在中国的发展壮大提供了一个自由、开放、稳定、竞 争的中国市场以及良好的政治法律环境。 经济环境现今的21 世纪社会的物质生产得到了极大的丰富 人们的生活水平有了很大的提高中国市场处在一个不断满足人们 日益增长的物质文化需求的大环境中国民经济在不断增长人均消 费水平也在逐年增长。 中国食品饮料行业拥有巨大的市场和持续 高速发展的潜力。作为世界上人口最多的国家人口基数本身就表 明中国食品饮料行业的吸引力之大。同时作为经济增长最快最为 持续的发展中国家中国食品饮料行业的未来发展空间与增长潜力 有目共睹。从饮料消费水平看中国城乡居民人均饮料消费量还很 低饮料市场消费潜力还远远没有挖掘出来。除白酒以外大多数饮 料行业在我国仍然是发展潜力巨大的朝阳产业。可口可乐公司应 盯紧农村这块广阔的市场扩大市场份额提高市场占有率。 3.社会文化环境从习惯方面看随着高收入人群生活方式的改变 人们更加关注健康在这个健康意识抬头的时代可口可乐几乎可以 说是垃圾食品。果汁饮料以补充维生素的形象出现自然吸引了众 人的目光而且随着年轻一代可支配收入的增加 大多数消费者都认为PET 瓶饮料更显潇洒时尚具有喜欢流行特 质的人群会更多选择PET 包装的果汁饮料。 可口可乐经营的主要对手是饮料市场的其它现有竞争者和潜在竞争者。其中,现有竞争者包括外来竞争者和本地竞争者。外来 的百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。百事公司 (PepsiCo.Inc.) 是世界上最成功的消费品公司之一,堪称可口可乐 最大的竞争者。两个公司一起形成了可乐市场的寡头垄断。对于 两家寡头来说,相互之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产 品各有自己的特色,使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存 在,决定了这两个消费群体是比较稳定的。目前的现状是:在杭 州等5城市,两乐都有一定的相对优势,这种相对优势指的是两 乐各自对于自己的平均市场状况来说的。百事可乐在上海、武汉 等5城市占优,而可口可乐则在北京、天津等 城市占优。尽管可口可乐在一个多世纪以来一直保持领先地位,但百事公司从来 没有放弃,不断地开拓市场,积极创新,寻求突破,不断地拉近 与可口可乐公司的距离。 1999 年营业收入达 203.6 亿美元,列 《财富》 2000 全球 500 203位。在国际品牌顾问公司评 75个全球最有价值品牌的排名中,百事可乐以 66 亿美元的品牌价值排名第 35 19日美国 《财富》周刊公布的每四年一次的“全美最受推崇的公司”排行 榜中,百事公司名列饮料行业第一。尽管在碳酸饮料领域,可口 可乐依旧稳坐头把交椅。但与之相比,百事可乐旗下品牌则更为 多样化,年销售额超过 10 亿美元的国际知名品牌就有十多个。 两乐的竞争是激烈而持久的,但它们之间的竞争并没有失去控制, 因为它们竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润。 最近,可口可乐与百事可乐先后发布了去年第四季度财报,从数字上看,两家公司境遇迥然。期内,可口可乐实现利润 8.64 美元,同比下跌28% ;百事可乐则创下近 年来的最佳业绩,利润增长 12% 11.1亿美元。去年 12 12日,可口可乐 以市值 亿美元的差距,不敌蒸蒸日上的百事可乐,痛失保持了一个多世纪之久的 摘要:可口可乐对营销是这样定义的:营销,是一个组织用来促进其产品销售的所有行为。可口可乐还认为,营销的意义主要 表现在企业行为的两个方面,一是创造消费者的需求,二是强化 消费者对品牌的认知。在这里,刺激消费者需求的秘方就是要使 产品能够吸引消费者的注意,满足他们的需要,而且还要使消费 者乐意购买你的产品。 可口可乐认为,营销不应该是什么高深莫测的理论,而是一种能够应用在具体工作中,去帮助解决实际问题的行为。营销就是 通过使消费者知晓这个产品,而且建立了对品牌认知的基础上, 促进产品的销售。所以,营销在刺激消费者需要的过程中,是一 个至关重要的因素。可口可乐觉得营销并不神秘,它在中国获得 的巨大成功,最主要得益于于它的营销战略与战术相得益彰的完 美结合。二、、4P 营销理论简介 4P营销理论产生于上世纪 60 年代的美国,是随着营销组合理论 的提出而出现的。1953 年,Neil Borden 在美国市场营销学会的就职 演说中创造了“市场营销组合”这一术语,指市场需求或多或少的 在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。 实际上,营销组合有几十个要素(博登提出的市场营销组合原本包括12 个要素),杰罗姆麦卡锡于1960 年在其《基础营销》一书 中将这些要素概括为4 类:产品、价格、促销、渠道,即着名的4P。 1967 年,菲利普科特勒又在其畅销书《营销管理:分析、规划与 控制》第一版中进一步确认了以4P 为核心的营销组合方法,即: 产品:通过满足市场需求表达产品功能以获取利润,为了更好地表达产品,进 价格:通过价格调节规划产品定位,依照定价方法和定价策略,占据消费市场,创造财富收入。 渠道:构建产品到达消费者的路径,注重经销商的培育和销售网络的建立。促销:企业注重销售行为的改变来刺激消费者,以短期的 行为(如惠赠,活动等)说服或吸引消费者购买产品。 三、可口可乐4P营销策略 可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现全球化,但在多元化的世界里,人们的偏好各不相同,可口可乐公司终于一改 “给世界一罐可口可乐”的风格”,正根据不同国家人们的口味“量 身定做”饮料。因此,可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水 上,而是致力于扩大其饮料品种。近年来可口可乐在其他非碳酸 饮料产品的拓展是非常引人注目的,一方面,当市场总容量扩张 的时候,市场领先者往往是最大的受益者;另一方面,近年来碳 酸饮料相对于其他软饮料的增长来说较为缓慢。所以,无论从动 力和压力两方面看,可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必行。 可口可乐正在向所有可饮产品领域进军,并试图将自己改造成一 家本土化的“全面的饮料公司”。亚洲是其新战略的核心基地,中 国无疑是市场的重心。 在中国市场上,可口可乐的产品策略不可谓不成功,除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料外,为了适应中国消费者的特点,还 根据中国市场的情况,可口可乐及公司不断扩大其他饮料品种, 加快了其在非碳酸饮料产品的业务步伐。90 年代初,曾风靡全国 的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水,是最早打下可口可乐 系列饮料本地化烙印的品牌。1996 年,面对非碳酸饮料年销售额 增长将近20%的诱人前景,可口可乐首次推出为中国市场研制的 “天与地”果汁和矿物质水品牌。1997 年,果碳酸饮料品牌“醒 目”面世。在可口可乐全球的产品中,有四分之一在亚洲销售, 而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。 1998 年,可口可乐公司推出“天与地”茶产品,2003、2004 分别推出“雀巢冰爽茶”、“茶研工坊”。2002年,可口可乐以1.93 亿元人民币的代价收购了太古饮品(东莞)有限公司运营的非碳酸 饮料生产基地。此举更是显示了 可口可乐在非碳酸饮料领域大干一场的决心。根据相关资料统计,非碳酸饮料目前已占可口可乐中国市场业务的10%。 专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业,精益求精。可口可乐在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠 道,从而使新产品得以迅速打开市场,同时也可以大大节省成本。 所以,就产品组合的宽度而言,可口可乐产品组合非常单纯,就 产品组合的深度而言也较浅,可口可乐、雪碧、芬达三个品牌的 销售额比率大致为2:2:l,发展基本均衡;就产品组合关联度而 言,其所有产品的关联是非常紧密的,几个品牌从知名度、美誉 度到市场销量,表现出整体一致层次分明的特点,口味又能做到 互补。尤其是后来为中国市场特别定做的“天与地?‘醒目“‘津 美乐”“阳光”等中国品牌的推出,使可 1:3 可乐饮料王国增加 了新品种,有了新的市场增长点,增强了市场竞争力。 中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样,实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外,中国品牌饮料为其 在华发展提供了“保护网”,即便是极具爱国热情的消费者也奈何 不得,从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场,又通过广泛的 友好合作关系使可口可乐有了更好的人缘关系,既突出了主打品 牌又兼顾了其他品牌的生存空间;既培育了自己的强势品牌,又 通过多品牌细分市场。 可口可乐公司还采用了原材料当地化策略,取得了相当不错的效果。最初进入中国市场时,可13 可乐付出了高昂的代价。就算 是罐装可口可乐的玻璃瓶也要从韩国进口。如今,北京可1:3 乐的生产线 罐可口可乐同时下线。 仅北京可口可乐饮料有限公司每年在全国的原材料采购额就达 亿元人民币。现在国人痛饮的可口可乐已经是彻头彻尾的中国造。无论是玻璃瓶还是易拉罐,从浓缩液到二氧化碳、糖,甚 至含量极小的柠檬酸,都打下了中国造的烙印。可口可乐中国公 司全年的原材料采购总额已达至 1]T70 亿元人民币。规模经营刺 激了玻璃、塑料、铝罐、制糖、运输、冷藏业的发展,同时也带 动了包装材料工业的迅速崛起。目前世界市场的绝大多数包装形 式都可在国内寻到“婆家”。 可口可乐虽然在中国采取的是本土化多品牌策略,但或是对产品的信心或是为了节约开发成本,它还是把主要精力放在它传统 产品碳酸饮料产品上,对其 他非可乐产品关注程度相对较低。在崇尚健康消费潮流中,这种行为似乎与时代有点格格不入,与大举进军非碳酸饮料的百事可 乐相比,显得有点落后了。因此,可口可乐还必须进一步加大对 非可乐饮料开发和营销的投入,顺应时代潮流。 具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后,可口可乐一直采用渗透定价法,‘‘在一定的时期 内维持较低的浓缩液价格,这样可以使灌装商最大限度地进入市 场,到销售扩张完成时,浓缩液地价格将逐步增长”。据估计,目 前中国市场上的浓缩液价格为美国的60%左右,这一策略曾使可 口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。 采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额,且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是 追随者,并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困 充当市场领先者的好处在于,在涉及到价格的竞争中,追随者往往无法对领先者的动作无动于衷,但是领先者却可以对追随者 的举动保持一种居高临下的“蔑视”。例如可口可乐在 2002 运会期间率先向市场推出了容量分别为1.5升和2.25 升促销装 的可口可乐、雪碧和芬达产品,虽然百事可乐也立即相应地向市 场推出相同容量的百事 可乐和美年达产品,但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间,同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐 相对较弱,当百事可乐加量产品在市场销售的时候,可口可乐第 一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐的被动跟进,在 没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品,造成了原来 1.25 反过来,如果面对挑战的价格攻势,品牌地位确立以后的领先者却可以而且应该用相对稳定的价格来坚定渠道的信心和表达面 对挑战者的淡定从容。娃哈哈的非常可乐推出之后,一个重要的 竞争手段是它的价格比可口可乐便宜10%到20%。但至少在一级 市场,一直没有看到可口可乐的价格受到丝毫的影响。 1995 可口可乐把它信奉多年的3A 战略改成了 3P。你可以说它只是文 字上的递进,但心机敏锐的人可以发现其中价值理念的微妙变化。 比如说“买的起”强调的是保证品质的前提下让产品更便宜,但 是物超所值就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产 品。而对价格相对不敏感,或者说价格弹性小的 消费人群是那些经常喝可乐,而且一讲到可乐就想起可口可乐的人。所以从 3A 3P某种程度上流露出一个领先品牌战略防守的 理念——不拼价格,追求“消费者忠诚”。 在渠道为王的今天,对渠道的控制远比生产重要。在激烈的饮料产品竞争中,能控制渠道就意味着成功一半。由于非常可乐控 制了农村经销商和分销商们,结果非常可乐在农村市场份额最大; 由于百事可乐占据了中国大部分学校,结果可口可乐在中国校园 里就只能成为灰姑娘。成功的渠道建设,既能有效的抵制住现有 竞争者的不断冲击,又给欲进入者竖起了畏惧的门槛,使之不敢 随意进入。对此,可口可乐当然是非常清楚的,也是非常重视的。 无论是‘3A”中的“买得到”,还是“3P中的“无所不在”,都表明了可口可乐公司对分销渠道的重视程度。可口可 乐用电脑把全中国超过 100 万人口的城市列出来,发现有 150 个,他们先在这150多个城市布满公司的“点”,然后列出人口在 50 万以上的城市?。先进入哪些“点”,公司都有充分的市场规划, 并要求在设厂的地方一定要有足够的辐射力,能迅速占领周边市 场。每在一个地方设厂之前他们都派一队人马打前阵,或者办一 个营业所,或者建一个仓库,或者与批发商成立一个共同的办事 处。通过精心布置,可口可乐公司己在中国部分主要城市建立了 28 个公司,34 个灌装厂,200 多个办事处,编制了一张巨大的“网”。 中国市场地域辽阔,不同地区之间市场差异很大。为了适应各地不同的市场状况,可口可乐在中国的分销方式有很多种,有合 作的、有合资的、有只负责配送的?。只要合理、合法、合情,任 何方式都会去努力,因为打开任何市场都不容易,它希望人们在 想喝什么饮料时能够选择可口可乐系列品牌的饮料。 中国农村 也是可口可乐全力去做的一部分。可口可乐认为,尽管沿海的城 市消费者有购买能力,但竞争对手也多,消费者对促销方式容易 不买账。相反,在欠发达地区由于竞争对手少,一些推销手段在 农村或二三线城市更有效率。目前,大部分农村都有可口可乐系 列产品,但销售状况各地不同,而且由于农村市场范围较大,装 瓶厂在农村地区还不多,运费较高。在饮料的出厂价、批发价不 变,可口可乐只有努力把成本压低,才能打下这一阵地。

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